Hoy en día, seleccionar personal no es una tarea fácil. Dista mucho de ser obvia la mejor manera deprever el rendimiento de una persona a 10 años vista, por ejemplo, con base en la información quepodemos recibir en menos de 30 minutos o 3 días a lo máximo. Además, si añadimos las limitaciones relativas a la ética, los sesgos cognitivos y la predisposiciónde los candidatos a presentarse de forma positiva, la misión de un seleccionador resulta sin dudacomplicada.
Los procesos de promoción y movilidad de los empleados dentro de la empresa puedenser tan difíciles como la contratación de personal nuevo. La principal diferencia entre los dos procesosreside en que disponemos (o deberíamos disponer) de mucha más información de un colaboradorde la empresa que de un candidato desconocido. Aunque no es siempre el caso.
En la actualidad, la mayoría de las empresas en Europa y en Estados Unidos poseen un sistemade evaluación del rendimiento. Se evalúa periódicamente a los empleados, y los resultados deestas evaluaciones se utilizan posteriormente para elaborar planes de formación y desarrollo decompetencias, o bien para determinar su nivel de remuneración correspondiente y valorar un posibleascenso
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